Verandering: een noodzakelijk kwaad?

Mike baas blog
Mijn eerste opdracht plaatste mij direct in een veranderlijke situatie, te midden van een verhuizing. Eind juni is de gehele afdeling RadioAccess (RA) van het pand in Geldermalsen verhuisd naar het kantoor in Delft, om zo meer aansluiting te realiseren tussen RA en de andere business units. Ondanks dat de afstand tussen deze twee plaatsen maar een kilometer of 80 is, weet ik vanuit mijn studie dat dit soort veranderingen een significant effect kunnen hebben op de organisatie en haar werknemers. Dat is waarschijnlijk ook de reden dat change management een populair onderwerp is in het bedrijfsleven en menig bedrijfskundige studie.

Deze populariteit wordt ook gevoed door het feit dat de wereld enorm aan het versnellen is, tegenwoordig volgt de ene verandering de andere veel sneller op dan 50 jaar geleden. Een interessant voorbeeld hiervan is dat de gemiddelde levensduur van een bedrijf in de Standard & Poor’s (S&P) 500 index tussen 1920 en 2012 van 67 jaar is gedaald naar nog maar 15 jaar (Gittleson, 2012). Dit geeft aan hoe snel bestaande business modellen verouderen en hoe snel bedrijven zich moeten aanpassen om te blijven bestaan. De specifieke reden waarom bedrijven geforceerd worden om te veranderen kan uiteraard verschillen, maar is uiteindelijk terug te leiden naar invloeden vanuit de omgeving waarin het bedrijf opereert. Dit kunnen markt invloeden zijn (zoals vraag en aanbod) of institutionele invloeden (zoals wetgeving) (D’Aunno et al., 2000). Deze invloeden dwingen bedrijven om aanpassingen te doen aan bijvoorbeeld hun bedrijfsmodel of hun organisatiestructuur om dat deze onder invloed van de omgeving niet of minder levensvatbaar zijn.

Dat het voor bedrijven essentieel is om dynamisch te zijn is dus duidelijk, maar wat vanuit een bedrijfskundig perspectief interessanter is, is hoe je deze noodzakelijke veranderingen zo goed mogelijk implementeert. Uit de theorie blijken meerdere factoren een rol te spelen waaronder cultuur, communicatie en politieke verhoudingen, maar waar het uiteindelijk op neer komt is dat je bij veranderingen altijd te maken hebt met mensen. En:

 ‘mensen houden niet van verandering’

Althans dat is iets wat vaak verkondigd wordt. Als we het hebben over deze resistance to change dan wordt dit vaak in één adem genoemd met het overkomen van deze weerstand; van naturen kijken mensen negatief tegen verandering aan en door verschillende maatregelen te nemen kan er gezorgd worden dat negatieve reacties beperkt blijven. Een ander perspectief is dat weerstand niet iets is wat overkomen moet worden, maar dat het een signaal is dat de verandering een bedreiging vormt voor sociale relaties die horen bij de huidige manier van werken (Lawrence, 1969). Hierin is de weerstand niet zozeer gebaseerd op het technische gedeelte van de verandering, de verandering van de taak of het proces, maar op het sociale gedeelte van de verandering. Vanuit dit perspectief heeft de mate waarin werknemers een verandering accepteren niet zo zeer te maken met of de verandering van het proces of de structuur goed is vanuit hun ogen, maar of zij het gevoel hebben dat er naar ze geluisterd wordt en dat ze gerespecteerd worden. Wat interessant is aan dit perspectief is dat resistance to change hierin een self-fulfilling prophecy kan worden: als change managers werknemers behandelen alsof ze tegen verandering zijn, dan zullen werknemers ook niet mee willen werken omdat ze het gevoel hebben dat ze anders behandeld worden.

Deze perspectieven laten in mijn ogen goed zien wat voor uitdagingen change management met zich meebrengt. De complexiteit van organizational change en de noodzaak voor bedrijven om zich aan te passen aan de altijd veranderende omgeving, maken dit voor mij één van de interessantste onderwerpen in de bedrijfskunde. Wie change management net zo een interessant onderwerp vindt als ik, raad ik aan de volgende artikelen te lezen:

  • Spanning tussen bedrijfscultuur en invoeren van nieuwe werkwijze: Canato, A., Ravasi, D., & Phillips, N. (2013). Coerced practice implementation in cases of low culturalfit: Cultural change and practice adaptation during the implementation of Six Sigma at 3M. Academy of Management Journal, 56(6), 1724-1753.
  • De invloed van het veranderen van de bedrijfsstructuur op de organizational identity: Corley, K. G., & Gioia, D. A. (2004). Identity ambiguity and change in the wake of a corporate spin-off. Administrative Science Quarterly, 49(2), 173-208.
  • ´Best practices’ voor het implementeren van change: Kotter, J. P. (1995). Leading change: Why transformation efforts fail. Harvard Business Review, 73(2), 59-67.

Mike Baas

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Verplichte velden zijn gemarkeerd met *