Tijd voor een Chief Innovation Officer?

Ondanks enorme financiële- en tijdsinvesteringen van het management blijft innovatie een lastig proces. Veel bedrijven erkennen de noodzaak om te innoveren. Initiatieven falen echter regelmatig, zelfs bij succesvolle ‘innovators’. Waarom is het zo lastig om de vaardigheid en competentie te ontwikkelen zodat innovatie voortgestuwd kan worden? Er wordt binnen organisaties veel nagedacht over innovatie, maar uiteindelijk blijft het hier vaak bij. Een van de oorzaken daarvoor is het ontbreken van een innovatiestrategie. Een andere oorzaak is de tijdsdruk vanuit de dagelijkse operatie. Dit blog gaat verder in op innovatiestrategie. Wat houdt innovatiestrategie in? Waarom is het van belang om een innovatiestrategie te hebben en wat omvat deze strategie?

Wat is een strategie? Een strategie is een set van samenhangende plannen die leiden tot een specifiek, uitdagend doel. Goede strategieën zorgen dat verschillende afdelingen in een bedrijf gezamenlijk het uiteindelijke doel in zicht hebben en hier ook samen naartoe werken. Bedrijven specificeren regelmatig hun bedrijfsstrategie en werken vervolgens uit in hoeverre verschillende functies, zoals marketing, finance en operatie, hieraan bij kunnen dragen. Innovatie wordt in de bedrijfsstrategie echter vaak niet opgenomen.

Er zijn verschillende manieren waarop je in je organisatie kunt innoveren. Een aantal voorbeelden hiervan zijn:

  • het opdelen van onderzoek en ontwikkeling in autonome, gedecentraliseerde teams;
  • het opstarten van projectgroepen;
  • het najagen van externe, individuele partnerships;
  • het gebruiken van crowdsourcing.

Hoewel deze activiteiten op zichzelf niet verkeerd zijn, is het belangrijk om toezicht te houden op alle activiteiten die rondom innovatie spelen. Op het moment dat je hier geen éénlijnige strategie voor hebt, zal innovatie een enorme kostenpost worden. Je investeert dan tijd en geld in innovatie, zonder dat je je uiteindelijke doel zal bereiken. De sleutel tot succes is om deze innovatieactiviteiten in lijn te brengen met de bedrijfsstrategie.

Bij de ontwikkeling van de bedrijfsstrategie dient te worden begonnen met het opstellen van een duidelijk doel die het bedrijf helpt om competitief slagvaardig te worden. Dit doel dient verder te gaan dan “wij moeten innoveren om te groeien” of “wij moeten ons focussen op één of meerdere product marktcombinaties om te groeien”. Dit zijn geen strategieën, aangezien er geen concrete doelen worden gesteld en er daarnaast geen stappenplan is om deze doelen te bereiken. Bij het ontwikkelen van een innovatiestrategie dient zodoende rekening te worden gehouden met drie aandachtspunten[1].

  1. Waarde. Innovatie creëert waarde op het moment dat het klanten verleidt om jou meer voor je product te betalen, het hen kosten bespaart of als het geheel bijdraagt aan een sociaal doel. Het is belangrijk om te kiezen wat innovatie jouw klant gaat opleveren. Net als bij een bedrijfsstrategie is hier kennis van de klant voor nodig. Denk niet aan wat voor probleem jij voor de klant op kunt lossen, maar ook hoe dit voorheen voor de klant is gedaan en denk vooruit. Op welke manier kan jij de klant in de toekomst met nog niet bestaande problemen gaan helpen. Een innovatie die voor de klant niets oplevert, gaat jouw investering waarschijnlijk niet terugverdienen.
  2. Value-capturing. Het is belangrijk om op voorhand te bepalen op welke manier jij de waarde van je innoverende activiteiten gaat binnenhalen. Innovatie heeft vrijwel altijd imitatie als gevolg. In sommige bedrijfssegmenten is het gemakkelijker om je hier tegen te verdedigen, zoals de farmaceutische wereld waarin investeringskosten hoog zijn en patenten lastig zijn te omzeilen. In andere segmenten gaat dit soms lastiger. Hier is het van belang dat jij als innoverend bedrijf een manier vindt om zoveel waarde te verkrijgen dat de innoverende activiteit een positieve Return of Investment heeft.
  3. De juiste mix. Tot slot is het belangrijk om een mix van verschillende typen innovaties te zoeken en middelen te verdelen over die verschillende types. In onderstaand model (The innovation Landscape, Pisano, 2015[2] – aangepast) worden vier verschillende typen innovatie benoemd en daarbij voorbeelden gegeven. Dit blog beschrijft deze typen innovatie en linkt ze aan huidige innovaties bij Koning & Hartman.
Model 1: The innovation landscape, Pizano, 2015 (aangepast).

Routine innovatie. Dit type innovatie is gebaseerd op een kleine vooruitgang in de technologie, die middels het huidige business model aan de klant verkocht kan worden. Voor Koning & Hartman is dit bijvoorbeeld een software verbetering van de KH Information Server (KHIS), waardoor de KHIS meer verschillende automatiseringssystemen sneller met elkaar kan laten communiceren. Dit voegt waarde toe voor klanten, omdat het systeem beter voor hen werkt. Er is echter geen sprake van een grote technologische doorbraak.

Radicale innovatie. Dit betreft een puur technologische innovatie die aan het bestaande klantenbestand verkocht kan worden. Voor Koning & Hartman is dit het ontwikkelen van gemakkelijk te configureren, zelflerende software voor Robots. Robots worden in bijvoorbeeld de voedselverwerkende industrie nog weinig geïmplementeerd in verband met onder andere de vormvariabiliteit waaraan de sector onderhevig is (i.e.: elke aardappel verschilt van vorm, grootte en gewicht). Het ontwikkelen van software om dit probleem te tackelen is tijdrovend en arbeidsintensief. Een simpel te configureren, zelflerende softwaremodule zou kostenbesparend zijn voor klanten. Dit voegt waarde toe voor klanten, omdat het op de lange termijn personeelskosten vermindert.

Disruptieve innovatie. Voor Koning & Hartman is het ontwikkelen van een plug-and-play Internet of Things (IoT) kit een disruptieve innovatie. Bij Koning & Hartman wordt er al gewerkt aan IoT concepten bij klanten en wordt waarde toegevoegd tijdens het ontwerpen van een klant-specifiek IoT design. Tevens wordt er waarde toegevoegd tijdens het implementeren en leveren van IoT concepten. In het geval van een plug-and-play IoT module wordt er geen waarde meer toegevoegd tijdens de implementatie of levering, omdat de module ingeplugd zou kunnen worden en het (wellicht na enige configuratie) zou moeten werken. Er zal bij dit type innovatie vooral nagedacht moeten worden over een nieuw business model om de toegevoegde waarde toch te verkrijgen.

Architecturale innovatie. Dit type innovatie zorgt ervoor dat een grote technologische verandering het business model overbodig maakt. Een goed voorbeeld hiervan is onze ontwikkeling op het gebied van preventief en zelfs predictief onderhoud (lees voor meer informatie hierover ook mijn vorige blog). Beheer en onderhoud kunnen door technologische verbeteringen steeds meer op afstand plaatsvinden. Enkele jaren geleden werden er Service Level Agreements (SLAs) afgesloten waarbij klanten vaste prijzen per uur betaalden voor het oplossen van een storing. Door technologische doorbraken is men nu in staat om, door middel van o.a. big data en data analytics, het moment van falen van machines te voorspellen. Het prijs-per-gewerkt-uur business model is hiermee overbodig geworden, omdat er geen storing meer plaatsvindt en er dus niet of nauwelijks gewerkt is. Door deze innovatie is het logischer geworden om een klant een prijs per bespaard uur te laten betalen. Voor de klant is het noodzakelijk om de operatie zo snel mogelijk weer op te kunnen starten. Voor het servicebedrijf zal het in dit geval ook meer opleveren om de storing zo snel mogelijk te verhelpen. Zo weet het servicebedrijf de waarde die zij toevoegt opnieuw te verkrijgen.

Een belangrijke opmerking is dat hoewel men er al snel vanuit gaat dat disruptieve, radicale en architecturale innovatie voornamelijk groei veroorzaken, dit niet altijd klopt. Een groot deel van winstgevende innovatie vloeit voort uit routine innovatie.

Door rekening te houden met bovenstaande aandachtspunten worden bedrijven in staat gesteld om een innovatiestrategie te ontwikkelen. Immers, een strategie is een set plannen die het bedrijf richting een bepaald doel sturen. Uiteraard is het niet zo dat slechts het beantwoorden van deze vragen ervoor zal zorgen dat elke innovatie een succes wordt. Zoals al eerder genoemd kan ongestructureerde innovatie leiden tot een groeiende kostenpost met van elkaar losstaande initiatieven. Door middel van een innovatiestrategie wordt er focus aangebracht. Verder is het belangrijk dat er gekozen wordt welke initiatieven verder uitgewerkt kunnen worden, en welke (op dit moment) niet. Daarnaast hebben C-level executives een cruciale rol in het ontwikkelen van processen, het bepalen van structuren en het stimuleren van gedragingen (zoals het nemen van risico’s) die nodig zijn voor een effectief innovatieklimaat. Op deze manier ontwikkelt een bedrijf een innovatiecultuur waarin niet winstgevendheid, maar het ontwikkelen van ideeën die goed zijn voor de lange termijn, het belangrijkst is.

Ytsen van der Meer

 

[1] https://hbr.org/2015/06/you-need-an-innovation-strategy

[2] https://hbr.org/2015/06/you-need-an-innovation-strategy

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Verplichte velden zijn gemarkeerd met *