“Business cases zijn de beperkende factor voor innovatie”

Uber, ‘s weredisruption-300x202lds grootste taxibedrijf, bezit geen taxi’s. Facebook, ’s werelds meest populaire media bedrijf, publiceert zelf geen content.  Alibaba, ’s werelds meest waardevolle retailer, heeft geen voorraad. En AirBnB, ’s werelds grootste accommodatie aanbieder, bezit geen onroerend goed.

Stuk voor stuk zijn het ‘disruptors’: Organisaties wiens innovaties zo revolutionair zijn dat de markt waarin zij opereren en de wereld waarin wij leven fundamenteel veranderen. Disruptors zijn niet specifiek voor een branche of industrie. Mondo, een nieuw bankenconcept, heeft in 96 seconden een miljoen pond op gehaald via crowdfunding. Whatsapp heeft nog geen cent winst gemaakt, maar is voor 19 miljard verkocht. En als je een auto bestelt in een carconfigurator online, wordt bij wijze van spreken automatisch de ventieldopjesleverancier aangestuurd. Aan de basis liggen nieuwe verdienmodellen die mogelijk zijn gemaakt door het internet, de hardware revolutie en de wiskunde revolutie (zie mijn vorige blog). De gemene deler bij al deze innovaties is data.

Dat data de drijfveer van innovatie is, vandaag de dag, is niet nieuw meer. Organisaties concurreren tegenwoordig op data analytics. Niet omdat ze kunnen, want de wereld om ons heen is overspoeld in data en data chrunchers, maar omdat ze moeten. In een wereld waarin organisaties verschillende producten met vergelijkbare technologieën aanbieden, zijn de bedrijfsprocessen een van de laatst overgebleven punten van differentiatie.

Met andere woorden: je moet mee met je concurrenten. In theorie lijkt het zo eenvoudig, op basis van advanced analytics data-gedreven beslissingen nemen, maar het blijkt in de maakindustrie alles behalve dat. Twee jaar geleden ben ik afgestudeerd en dacht ik als industrie consultant aan de slag te gaan om op wiskundige basis industriële bedrijfsprocessen te optimaliseren. Toen ben ik in een zwart gat gevallen, de maakindustrie is er simpelweg nog niet mee bezig. De mens blijkt in vele gevallen de beperkende factor. Er waren tijdens een recente Smart Industry Round Table, waar we dit soort thema’s openlijk aan de kaak stellen, twee toepasselijke one-liners te onderscheiden: “Eerst optimaliseren, dan automatiseren” en “Business cases zijn de beperkende factor tijdens innovatie”.

Eerst optimaliseren, dan automatiseren
Weerstand die vaak ontstaat is gerelateerd aan baanverlies. Dat zorgt op zijn beurt voor moeilijkheden in draagvlak creëren onder lager geschoold personeel. Eén van de gasten vertelde tijdens de Round Table discussie een anekdote over hoe hij een aantal processen in een fabriek heeft geautomatiseerd: “In eerste instantie hebben we het hele proces uitgezet op papier. Ja, ouderwets op papier. Op basis daarvan is toen een optimalisatieslag gedaan. De werknemers vonden de nieuwe werkwijze allerminst bedreigend, immers, alles werd nog met de hand op papier gedaan. Kosten werden daarna direct bespaard omdat deze werkwijze efficiënter en sneller was, zo raakten ook de weer werknemers enthousiast. Toen ze eenmaal gewend waren aan het systeem hebben we alles 1-op-1 digitaal gemaakt: vanaf morgen doen jullie alles precies hetzelfde, maar dan op een tablet. Dat ging als een trein. Dus: eerst optimaliseren, dan automatiseren”.

Business cases zijn de beperkende factor tijdens innovatie
Een andere gast vertelde ook een treffende anekdote: “Een euro kan maar één keer uitgegeven worden. Dit betekent bij ons dat ik met innovatieve ideeën een hoop management lagen moet trotseren met business cases en verdienmodellen. Dat is verschrikkelijk moeilijk, want hoe maak je een business case voor data-gedreven beslissingen? En wat is het verdienmodel van Machine Learning? In die zin zijn ze dus beperkend voor innovatie, want een Google van deze wereld, of een start-up, houdt zich helemaal niet bezig met de toekomstige verdienmodellen. Daar zijn nog nooit disruptieve ideeën en technologieën uit voortgekomen.”

Wij gaan nu de uitdaging aan om de maakindustrie te helpen met innoveren.

Voordat voormalig CEO van de Sara Lee Bakery Group Barry Beracha met pensioen ging in 2003 had hij een bordje op zijn bureau met de tekst: “In God we trust. All others must bring data”. Vandaag de dag nog steeds een treffend gezegde.

Some companies have built their very businesses on their ability to collect, analyze, and act on data. Every company can learn from what these firms do.

Tim de Wolf

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Verplichte velden zijn gemarkeerd met *